Stratejik grup analizinin amacı, aynı sektörde rekabet eden firmaların stratejik pozisyonlarına göre farklı kümeler oluşturup oluşturmadığının saptanmasıdır. Analiz sonuçları ışığında, kümelerin performansları arasında farklılıklar bulunup bulunmadığı araştırılarak, bir sektörde başarılı olmak için gerekli olan stratejik seçimler ve kümeleri birbirlerinden ayıran temel özellikler irdelenebilmektedir. Stratejik grup analizi için öncelikle şirketleri gruplandırmakta kullanılacak kavramsal modelin tanımlanması, daha sonra da uygun bir kümeleme yönteminin seçilmesi gerekmektedir. Bu bildiri kapsamında, inşaat sektörüne uygun bir kavramsal model ve istatistiksel küme yöntemleri kullanılarak, Türk inşaat sektörü için gerçekleştirilen stratejik grup analizinin sonuçları irdelenecektir. Analiz, Türk Müteahhitler Birliği üyesi olan orta-büyük ölçekli inşaat şirketlerini kapsamaktadır. Sonuçlar, aralarında istatistiksel olarak anlamlı performans farklılıkları olan üç adet kümenin bulunduğuna işaret etmektedir. Gruplar arasındaki geçişi engelleyen en önemli bariyerlerin deneyim ve işveren ile ilişkiler olduğu belirlenmiştir. Ayrıca, en yüksek performansı gösteren kümedeki tüm firmaların kalitede farklılaşma stratejisi kullandığı ve sistematik stratejik karar verme mekanizmalarına sahip olduğu gözlemlenmiştir. Analiz çıktıları yorumlanarak, Türk inşaat sektöründe rekabet eden firmalar için önerilerde bulunulacaktır.

İnşaat firmalarının rekabet avantajı kazanabilmeleri için belirli bir stratejik perspektife sahip olmalarının gerekliliği birçok yazar tarafından vurgulanmıştır (Warszawski, 1996; Dikmen ve Birgonul, 2003). Aynı pazarda rekabet eden firmaların benzer kaynaklara, yeteneklere ve stratejik seçimlere sahip olması beklenen bir durumdur. Ancak, benzer stratejik seçimlere sahip olan firmaların performanslarının da aynı seviyede olup olmaması araştırılması gereken bir konudur. Önceden belirlenmiş kriterlere göre (stratejik seçim, kaynaklar vb.) gruplanan firmalar arasında performans farklılıklarının bulunup bulunmadığının irdelenmesi için “stratejik grup analizi” gerçekleştirilerek, performans farklılıklarının nedeni ve grupları birbirinden ayıran temel özellikler ortaya konulabilmekte ve bu sayede, sektörün yapısına ve şirket eğilimlerine ilişkin önemli bilgiler edinilebilmektedir. Bu bildirinin amacı, Türk inşaat sektöründe stratejik gruplarının varlığını ve olası performans farklılıklarının nedenlerini sorgulamaktır.

Stratejik Grup Analizi ve Performans 

24Stratejik grup kavramı ilk olarak Hunt (1972) tarafından farklı stratejileri uygulayan firmaların performans farklılıklarını açıklamak amacıyla kullanılmıştır. Porter (1980) stratejik grubu belirli stratejik boyutlar/ kriterler arasından, aynı veya benzer stratejileri seçen firmalar topluluğu olarak tanımlamıştır. Porter’a göre, stratejik gruplar arasında geçişi zorlaştıran hareketlilik engelleri (mobility barriers) bulunmaktadır. Bu engellerin yüksekliğine bağlı olarak firmalar, kendi stratejik grupları içinde, dışarıdan gelen rekabet güçlerinden korunmakta ve ayrıcalıklı bir konuma sahip olabilmektedirler. Bu konum, rekabet avantajı/yüksek performans yaratabilmektedir. Ancak, stratejik gruplar ve performansları arasındaki ilişkinin incelenmesi popüler bir araştırma konusu olmakla birlikte, bu ilişkinin varlığına ilişkin kesin bir yargıya varılamamıştır. Bu amaca yönelik olarak değişik sektörler için araştırmalar yapılmış olup, bu araştırmaların bazılarında performans ve grup arasında güçlü bir ilişki olduğu belirlenirken, diğer araştırmalarda belirli bir ilişkiye rastlanmamıştır. Sonuçlar arasındaki bu tutarsızlık değişik nedenlere dayanabilir. Öncelikle, stratejik grup analizlerinde kullanılan ve tüm araştırmacıların uzlaşmaya vardığı kavramsal bir model bulunmamaktadır. Şirketleri sınıflandırmak için risk tutumları, şirket özellikleri (yaş, büyüklük vb.), endüstriye özgü faktörler, stratejik seçimler vb. kriterler kullanılmakta ve bu kriterlerin araştırmalar arasında farklılıklar göstermesi grup-performans ilişkisinin genellenebilmesini zorlaştırmaktadır. Stratejik grup analizinde farklı performans göstergelerinin kullanılması performans-grup ilişkisini irdeleyen çalışmaların birbiriyle karşılaştırılmasını engelleyen bir başka unsurdur. Performans göstergesi olarak finansal göstergeler kullanılabildiği gibi, şirket hedeflerinin ne oranda karşılandığına ilişkin sübjektif ölçütler de kullanılmakta, bu da karşılaştırma yapmayı zorlaştırmaktadır. Ayrıca, gruplandırma için kullanılan analitik yöntemler de farklılık göstermektedir. İstatistiksel yöntemlere ek olarak, yapay zeka yöntemleri de kullanılmakta, bazı çalışmalarda ise analitik yöntemlere ek olarak bilişsel (cognitive) sınıflandırma yönteminden de faydalanılmaktadır. 

İnşaat Sektöründe Stratejik Grup Analizi 

22Yapım yönetimi literatüründe stratejik grup analizi ve performans arasındaki ilişki konusu ile ilgili sınırlı sayıda araştırma yapıldığı görülmektedir. Kale ve Arditi (2002) Porter’ın rekabet avantajı kaynaklarına ilişkin sınıflandırmasını kullanarak ABD’deki inşaat firmaları için stratejik grup analizi gerçekleştirmişlerdir. Claver ve diğ. (2003) ise stratejik grup ve performans ilişkisinin incelendiği 88 İspanyol firmasını kapsayan bir araştırma yapmışlardır. Kale ve Arditi’nin (2002) bulguları, ABD’deki inşaat sektöründe dört stratejik gruba işaret etmekte ve bu gruplar arasında istatistiksel olarak anlamlı bir performans farkı bulunduğunu göstermektedir. Claver ve diğerlerinin (2003) sonuçlarına göre ise, İspanya’daki konut sektöründe dört stratejik grup bulunmakta ancak, grup performansları arasında anlamlı bir fark gözlemlenmemektedir.

Türk inşaat sektöründeki stratejik grupları belirlemeye yönelik olan bu çalışma kapsamında, stratejik kriterlerin belirlenmesinde Price ve Newson (2003) tarafından önerilen kavramsal model baz alınmış ve analitik yöntem olarak, istatistiksel küme analizinden (cluster analysis) yararlanılmıştır.

Kavramsal Model

Price ve Newson (2003) stratejik problemlerin üç boyutundan bahsetmektedir:  stratejinin içeriği (strategy content), strateji süreci (strategy process) ve stratejinin kapsamı (strategy context). Bu çalışma kapsamında, inşaat şirketlerini sınıflandırmak için kullanılacak olan kriterler, bu üç boyut düşünülerek oluşturulmuştur. Buna göre, yalnızca stratejik seçimler (stratejinin içeriği)  değil, stratejinin hangi koşullar altında (stratejinin kapsamı) ve nasıl üretildiği de  (strateji süreci) sınıflandırmada göz önünde bulundurulmuştur.

Stratejinin İçeriği 

Price ve Newson (2003) tarafından “stratejinin içeriği” olarak tanımlanmış olan kavram, Porter (1980) tarafından “stratejinin modu” ve “strateji alanı” olarak tanımlanmış kavramları içermektedir. Stratejinin içeriği, bir firmanın nasıl ve nerede rekabet edeceğine ilişkin seçimlerini yansıtmaktadır. Bir organizasyonun kendisini diğer firmalardan farklılaştırması için temel olarak iki farklı stratejik seçim yapması mümkündür: maliyette farklılaşma (maliyet liderliği) ve kalitede farklılaşma stratejisi. Maliyette farklılaşma stratejisini takip eden firmalar sundukları hizmetler ve ürünler için daha düşük bir fiyat talep edebilmekte ve en düşük fiyatı veren firmaların ödüllendirildikleri endüstrilerde bu strateji, bir firmanın faaliyetlerini sürdürebilmesi için tek yol olarak belirginleşmektedir. Kalite farklılaştırma stratejisinde ise firmalar müşteri memnuniyetini en önemli hedef olarak tanımlayarak, yüksek kaliteli ürün ve servisler ile kendilerini maliyetin değil kalitenin ön planda olduğu bir yerde konumlandırmaktadırlar. Bu bağlamda, kalitede farklılaşma stratejisi maliyete hiç dikkat edilmemesi anlamına gelmemekte, sadece, temel amacın maliyeti azaltmak yerine kaliteyi artırmak olduğu bir stratejik yönetim anlayışına işaret etmektedir. Bu çalışma kapsamında, şirketleri sınıflandırmak için, hangi tür farklılaşma stratejisini kullandıkları sorgulanmıştır. Ayrıca, şirketler hangi pazarlarda hizmet vereceklerine ve hangi tür projelerde yer alacaklarına ilişkin bir karar vermek zorundadırlar. Bu konuda odaklanma (focus) veya çeşitlendirme (diversification) stratejilerinden birinin seçilmesi mümkündür. Bu çalışma kapsamında, inşaat sektörü için stratejik alanı yansıtan iki boyut kullanılmıştır: pazar seviyesinde ve proje seviyesinde çeşitlendirme. Proje seviyesindeki çeşitliliği belirlemek için de iki değişken tanımlanmıştır: proje türlerine ve müşteri türlerine göre çeşitlendirme. Buna göre, sınıflandırma aşamasında, inşaat şirketlerinin hangi pazarlarda (inşaatla ilgili, ilgisiz vb.) ve hangi projelerde (konut, altyapı vb.) yer aldığına, hangi işverenlerle (devlet, özel sektör vb.) çalıştığına ilişkin bilgiler kullanılmıştır. 

Strateji Süreci 

Stratejik grup analizinde yalnızca stratejik seçimler ve bu stratejilere destek olan kaynaklar/yeterlilikler değil, bu stratejilere nasıl karar verildiği de sınıflandırmada kullanılması gereken bir boyut olarak tanımlanmıştır. Strateji geliştirme sürecinin iki bileşeni olduğu varsayılmıştır: strateji formülasyonu ve stratejik karar verme mekanizması. Strateji formülasyonu ile ilgili olarak iki yaklaşım tanımlanmıştır: sistematik olarak strateji tasarlama veya sistematik olmayan yöntemlerle stratejinin ortaya çıkması (önceden planlanmayan, kendiliğinden ortaya çıkan stratejiler) (Mintzberg, 1987). Stratejik karar verme süreci için ise iki kategori tanımlanmıştır:  demokratik bir stratejik karar verme sürecine sahip olan firmalar ve merkezci karar verme sürecine sahip olan firmalar (otokratik anlayış).

Stratejinin Kapsamı 

23Kaynağa dayalı görüşe (resource-based view) göre, bir şirketin karlılığını belirleyen temel etkenler o şirketin kaynakları ve yetenekleridir. Stratejinin kapsamı başlığı altında, şirketlerin ölçülebilir varlıkları (insan kaynakları ve finansal kaynaklar) ve ölçülemeyen varlıkları (deneyim ve ilişkiler) ile birlikte yetenekleri (yönetsel, teknik yeterlilikler vb) de değerlendirilmiştir.

Sonuç olarak, Türk inşaat şirketlerini sınıflandırmak için yukarıda açıklanan boyutlar kapsamında toplam 14 adet değişken belirlenmiştir.

Araştırma Yöntemi

Bu araştırmanın hedef aldığı popülasyon, Türkiye Müteahhitler Birliği (TMB) üyeleri olarak tanımlanmıştır. TMB üyeleri Türk inşaat sektöründe yapılan işlerin %70’ini ve yurtdışında yapılan işlerin de %90’ını üstlendiğinden, bu firmaların Türk inşaat sektöründeki orta-büyük ölçekli firmaların özelliklerini temsil edebilecekleri varsayılmıştır. Sonuç olarak, araştırma kapsamında küçük ölçekli firmalar yer almamaktadır.

Yukarıda tanımlanan 14 değişkeni kapsayan bir anket formu hazırlanmış ve bu anket formu 136 TMB üyesine posta aracılığıyla yollanmıştır. Anket kapsamında, şirketlerin yıllık ciroları, yaşları vb genel sorular da yer almış, performans ölçümü için ise sübjektif raporlama yaklaşımı kullanılmıştır. Bu yaklaşıma uygun olarak anketi dolduran kişilerden, kendi şirketlerinin 3 yıllık dönem içerisindeki performansını (kendi tanımladıkları hedeflere uygun olarak), diğer şirketleri/rakiplerini göz önüne alarak değerlendirilmesi istenmiştir. Performans, kaynaklar ve yeteneklere ilgili kriterlerde değerlendirmeler 1-5 arasındaki Likert ölçeğine göre yapılmış, strateji süreci ve stratejinin içeriğine ilişkin kriterlerde ise şirketi en iyi tanımlayan kategorinin seçilmesi istenmiştir. Geri dönen anket sayısı toplam 84 olarak gerçekleşmiştir. Anketlerin cevaplanma oranı %62’dir.

İstatistiksel Küme Analizi 

Stratejik grup analizi için, benzer amaçlı pek çok çalışmada da yaygın olarak kullanılan istatistiksel küme analizi seçilmiştir. Küme analizinden önce değişkenlere standardizasyon uygulamanın gerekli olup olmadığını belirlenmek için değişkenlerin ölçekleri ve varyansları incelenmelidir. Bulgular ışığında, veri setine standardizasyon yapılmamıştır, bu sayede standardizasyondan kaynaklanabilecek bilgi kaybının da önüne geçilmiştir. Ayrıca aralarında yüksek korelasyon olan değişkenleri belirlemek için değişkenler arasındaki korelasyon değerleri hesaplanmalıdır. Korelasyon matrisi çizilmiş ve bu matrise göre de değişkenler arasında kuvvetli bir korelasyon bulunmadığı gözlemlenmiştir.